Raude løparar
– Frå 1930-talet og fram til 1960-talet var Hydro-leiinga nokså aristokratisk, seier Einar Lie, forfattar av det tredje bandet av historieverket.
– Direktørane køyrde rundt i store cadillacar med eigne sjåførar, og det vart rulla ut raude løparar kvar gong dei vitja ein fabrikk. Med Johan B. Holte som ny generaldirektør på 1960-talet endra dette seg. Han førde inn ein gråare sosialdemokratisk habitus i selskapet. Det prega kulturen, og dei siste tretti åra har det vore tett kontakt mellom tilsette og leiinga.

Hydro-kulturen skil seg ut frå andre store bedrifter ved at direktørane har vore rekrutterte internt i organisasjonen. Lie viser til at vegen til direktørstillingane har gått gjennom lange karrierar i selskapet. Staten har aldri hatt kontroll over utnemninga av leiinga i selskapet. Det har skapt ein sterk intern lojalitet. Mange av generaldirektørane har òg kome frå vanlege kår, ulikt mange andre store selskap der direktørkorpset stort sett har vore rekruttert frå det same sosiale miljøet på Oslo vest.
Lie legg vekt på at Hydro har synt stor evne til å handtere tilhøvet til politikarar og opinionen.
– Hydro ville aldri lagt ned ein fabrikk midt i ein valkamp, slik ei anna storbedrift nett gjorde. Då Hydro for fire år sidan la ned magnesiumfabrikken på Herøya, til store protestar, kom kunngjeringa sjølvsagt rett etter valet.   

Lite jappetid
– Korleis påverka jappetida Hydro?
– Lite, men også Hydro stod for fleire investeringar og oppkjøp som ikkje var godt nok funderte. Den kraftige ekspansjonen innanfor europeisk gjødselindustri, som gjorde selskapet til eit av dei største gjødselselskapa i Europa, er eit døme på det. Oppkjøpa vart gjorde på bakgrunn av altfor dårlege kunnskapar. Det vart også bygt ein magnesiumfabrikk i Canada omkring 1990 som synte seg å vera eit elendig prosjekt som aldri burde vore realisert. Hydro tapte fleire milliardar kroner, og det er vel det næraste Hydro har vore ein industriskandale, seier Lie.
– Det var knapt nemnt i media på den tida, og det var ingen journalistar som var i nærleiken av å skjøna kva som gjekk føre seg. Men det lek ikkje ut negativ informasjon frå Hydro-organisasjonen.

Dette har noko med kulturen og lojaliteten å gjera, meiner Einar Lie.
– På somme område har ting gått frykteleg gale, men informasjonen som har kome ut, har stort sett vore den informasjonen som Hydro sjølv ville ha ut. Pressa har aldri hatt informerte informantar i Hydro.

Samfunnsansvar
– Har Hydro teke samfunnsansvar?
– Ja. Det er vel knapt nokon andre norske selskap som har akseptert så store kostnader ved nedbemanning som Hydro – på Herøya og i fabrikkane på Vestlandet. Hydro har brukt mykje pengar på store omstillingspakker og freista å skaffa ny næringsverksemd der ein har lagt ned. Selskapet har sjølvsagt vore heldig med at nedbemanninga har samsvara med investeringane i Nordsjøen, slik at ein kunne overføra arbeidskraft, seier Lie.
– Men internasjonalt oppfører Hydro seg som ein vanleg kapitalist og har lagt ned tusenvis av arbeidsplassar, særleg innanfor europeisk gjødselindustri, utan at det har vore tale om store sluttpakker.

Lie trekkjer fram eit døme på dette: På same tid som Hydro la ned magnesiumfabrikken på Herøya i 2001 med sluttpakker på fleire hundre tusen per arbeidsplass, la selskapet ned ein fabrikk i Leeds med nokre få månadsløner i etterløn til kvar tilsett.
– Ingen i Noreg protesterte på det. Dei konserntillitsvalde i Hydro-styret og bedriftsforsamlinga er døme på norske fagforeiningsleiarar som definitivt har vore mest opptekne av norske arbeidsplassar.